FAQ

社員が早期に辞めてしまう背景には、
「自分の思いを言えない」「相談しても変わらない」「評価基準が見えない」といった、
小さな“我慢”の積み重ねがあります。
人は、辞める直前まで“頑張っている”ものです。

まずは次の３つを見直してみてください。

①「安心して話せる場」があるか

定期的な1on1（個別面談）やオンライン相談など、
社員が気軽に本音を話せる仕組みがあるかどうか。
人は、話せるだけで気持ちが整うことがあります。

②「上司が気づく力」を育てているか

メンタル不調の初期サインは、
・遅刻・欠勤よりも、「表情」「言葉数」「ミスの増加」などに出ます。
上司がその“違和感”をキャッチし、声をかけられることが、離職防止の第一歩。
研修よりも「関わる姿勢づくり」が鍵です。

③「会社の方向性」と「社員の想い」がずれていないか

企業理念や方針が伝わっていない、もしくは浸透していないと、
社員は「何のために頑張るのか」が見えなくなります。
経営者の“言葉”が社員の心に届いているか、時々立ち止まって確かめてください。

「ハラスメントを恐れる＝慎重である」ということ。
それ自体は悪くありません。問題は、**伝え方ではなく“関係の土台”**にあります。

① 「評価」より「理解」から始める

注意や指導の前に、「まずは本人の状況を理解する」姿勢を見せる。
例えば、

「最近少し元気がないように見えるけど、どうしてる？」
「この仕事、やりにくい点ある？」
といった“問いかけ”は、命令や批判ではなく、対話の入り口になります。

② 「正しさ」ではなく「目的」で話す

伝えたい内容を、「なぜそれを伝えるのか」で整理する。

×「ちゃんとやれ」
○「一緒にミスを減らす方法を考えたい」
目的を共有すれば、相手は“責められた”ではなく、“関わってもらえた”と感じます。

③ 言葉より「態度」で伝える

人は、内容より“表情・声のトーン・距離感”で受け取ります。
ハラスメントの多くは、言葉そのものより非言語の圧で生まれます。
「否定せず、目線を合わせて話す」だけで印象は全く変わります。

カウンセリングを勧めるときのポイントは、
「本人を変えよう」とせず、「本人を守ろう」とする姿勢を伝えることです。

① 「評価」ではなく「心配」で伝える

勧める目的が“会社のため”ではなく、“あなたのため”であることを明確にする。
例えば、

「最近ちょっとしんどそうに見えるけど、大丈夫？」
「もし気持ちの整理がつかないようなら、外部の専門家と話してみるのも一つだよ」
というように、“提案”ではなく“選択肢”として差し出すのが大切です。

② タイミングを間違えない

本人がミスをした直後や、感情が高ぶっている時は避けましょう。
落ち着いたタイミングで、「日常の会話の流れ」に自然に組み込むこと。

「最近少し疲れてない？」
「もし誰かに話したいと思うことがあれば、専門家もいるよ」
“相談＝問題”ではなく、“相談＝リセット”と伝えるだけでも印象は変わります。

③ 「カウンセリング＝特別扱い」にしない

「不調な人だけが行く場所」というイメージをなくすために、
普段から“誰でも利用できる”ことを社内で伝えておくのが効果的です。

「面談やオンライン相談は、メンタルだけでなく仕事の整理にも使える」
という説明をしておくと、抵抗感がぐっと下がります。

■ 人事自身のケアも忘れずに

人事は“聴く側”であると同時に、最も孤立しやすい立場でもあります。
誰かのメンタルに寄り添うほど、自分の心も削られやすい。
月に1回、自分も外部相談やスーパービジョンを受けてください。
「人を支える人が、支えられること」も健康経営の一部です。

■ POINT

• 勧め方は「押す」ではなく「差し出す」
• カウンセリングは“支援”ではなく“一次予防”セルフケアに繋げることです。
• 人事自身も、心の余白を保つ仕組みを

部下から相談を受けたときに大切なのは、**「答えを出すこと」ではなく「聞き方を間違えないこと」**です。
相談の多くは“解決”より“共感”を求めています。

① 「解決」より「理解」から入る

相談を受けたとき、すぐにアドバイスをせず、まず相手の言葉を最後まで聞く。

「それは困ったね」「どんな時に一番しんどい？」
と、相手の感情に寄り添う質問をするだけで、本人は整理が始まります。

② 「受け止める」と「背負う」は違う

管理職は真面目なほど、“自分が何とかしなければ”と思いがち。
でも、全てを解決しようとすると、あなた自身が潰れてしまいます。
必要なのは、「聴く力」と「つなぐ力」。
社内の人事、産業保健、外部カウンセラーなど、信頼できる支援窓口へ“橋渡し”するのが管理職の役割です。

③ 「判断」ではなく「プロセスの共有」

相談を受けたことを上司や人事に報告する際も、
「誰が悪い」ではなく、「どんな背景があったのか」を丁寧に伝える。
感情や主観を減らすことで、組織としての対応がぶれなくなります。

■ 管理職が抱え込まないための環境づくり

• 定期的に“上司同士”で悩みを共有できるミーティングを設ける
• 管理職向けの傾聴・メンタル対応研修を導入する
• カウンセラーや外部相談員と連携し、“相談された側”のケアも仕組み化する

■ POINT

「答える」より「支える」。
相談に正解は要りません。
大切なのは、「この人は話を聞いてくれる」と部下が感じられる安心感。
その“信頼の土台”が、離職を防ぎ、組織を守ります。

これは正直に打ち明けられるだけでも、もう半分解決しています。
多くの上司は「感情を抑えられない＝ダメだ」と思いがちですが、
本当は、感情を持つこと自体が悪いわけではない。
問題は、「伝わる形で出せているかどうか」なんです。

怒ることは目の前の人が問題ではなく、あなたの心の中にある怒りの存在が問題なのです。

怒ってしまう背景には、
「ちゃんと伝えたい」「責任感が強い」「相手に期待している」——
そんな“真面目さ”が隠れています。
つまり、あなたが悪いわけではなく、心の中にある伝え方の筋肉がまだ育っていないだけ。アンガーマネジメントですね、一度心理カウンセリングを体験してみませんか？

① 感情を“出す前”に「立ち止まる習慣」をつくる

カッとなった瞬間、5秒だけ呼吸を整える。
言葉を飲み込むのではなく、自分を一歩引いて眺める時間を持つ。

「今、自分は何を伝えたいのか？」
「怒りの奥に、どんな願いがあるのか？」
怒りの裏にはたいてい、“ちゃんとやってほしい”や“分かってほしい”という願いがある。

② 「叱る」ではなく「リクエスト」に変える

×「なんでこんなミスをしたんだ！」過去を振り返らない。
○「次に同じミスを防ぐには、どうすればいいと思う？」未来に焦点を当てる。
感情を抑えるよりも、“建設的な質問”に変える方がずっと効果的です。
相手も反発せず、自分で考える姿勢が生まれます。

③ “沈黙”もコミュニケーションの一部

言葉を減らす勇気も必要です。
あなたの価値観を押し付けるのではなくて、相手に考える時間を与えてみる勇気を持つことです。
沈黙は、圧ではなく**「相手の考える時間」**になる。
何も言わない時間を恐れず、相手の反応を待ってみてください。

■ そして、自分を責めすぎないこと

感情を持つのは人間として自然なこと。
ただ、その感情を**「攻撃」ではなく「伝達」**に変えていけばいい。
叱ることをやめるのではなく、叱り方を育てる段階に来ている、ということです。

■ おすすめのステップ

• 管理職向けの「感情コントロール」研修を導入
• 上司自身のストレスケア（オンライン相談・面談）を設定
• “叱る前に共有する”文化を社内で広げる

ハラスメント対応を進める上で大切なのは、
「制度」ではなく「信頼」から始めること。
社員が「ここなら話しても大丈夫」と思えない限り、どんな仕組みも機能しません。

① 「ハラスメント対策＝防止」ではなく「対話の再構築」と捉える

ハラスメントの根底には、“伝え方”と“受け取り方”のズレがあります。
加害・被害という二項対立で線を引く前に、まずは社内で**「話し合う文化」**をつくることが必要です。

・言葉がきつく聞こえてしまう時、なぜそう言ってしまうのか？
・何が傷つけてしまったのか？
この問いかけが、再発防止よりも大きな意味を持ちます。

② 「怖さ」をなくす仕組みを

相談窓口を設けても、
「話したら誰かに知られそう」「評価に影響しそう」
そんな不安があると、人は沈黙します。
そこで有効なのが、社外専門家による第三者相談体制です。

オンライン相談や外部カウンセラーを活用することで、
相談者の心理的ハードルが下がり、早期対応が可能になります。

③ 「管理職研修」ではなく「関係性づくり研修」に変える

多くの企業では“防止研修”を実施しますが、
大切なのは、「どのように言葉を交わせば信頼を築けるか」を学ぶ機会です。

・注意の仕方
・感情の伝え方
・相手の受け取り方を尊重する姿勢
これらを学ぶことで、ハラスメントの芽を**“行動の前”で摘む**ことができます。

④ 「個人」ではなく「組織全体」で扱う

問題が起きるたびに「誰が悪い」と個人責任を問う風潮が続くと、組織全体が萎縮します。
必要なのは、**「再発防止＝職場改善」**という意識への転換。
行動を責めるより、背景にある“仕組みの弱点”を見つけて直すことが、健全な職場づくりにつながります。

■ 実践的な支援の例

• 外部専門家（産業ケアマネ・カウンセラー）によるハラスメント相談窓口
• 管理職・現場向けの「傾聴」「伝え方」実践トレーニング
• ハラスメント発生時の社内共有フローの整備（記録・報告・フォロー）
• 定期的な社内アンケートでの職場風土チェック

■ POINT

ハラスメント対応は、“恐れ”を減らし、“信頼”を増やす活動。
制度ではなく、人の関係を整えることから始まります。
対話が増えれば、予防も、再発防止も自然と回り出す。

女性中心の職場がギクシャクする原因の多くは、
**「感情の処理ルールが共有されていない」**ことにあります。
つまり、「どう話していいか」「どこまで言っていいか」が曖昧なまま。

① 「正論」ではなく「感情の交通整理」から始める

職場の人間関係は、論理でなく“感情のバランス”で動きます。
例えば、意見が対立した時に大事なのは“どちらが正しいか”ではなく、

「あなたはそう感じたんだね」
「私はこう思った」
と、気持ちを“共有”で止めること。
相手を変えようとせず、“違いを認め合う”ところがスタートです。

② 「悪口・陰口」を“見える対話”に変える

陰での不満が一番職場を冷やします。
でも、禁止するだけでは逆効果。
月1回10分でもいいので、「気持ちを出していい場」をつくる。

“どう感じているか”を話す時間
“自分の困りごと”を共有する時間
を定例化すると、感情の滞留が減り、関係が整理されていきます。

③ 管理職（リーダー）は「空気を読まない」勇気を

ムードが悪い時ほど、場をそのまま受け流さない。

「最近ちょっと雰囲気が張ってるけど、みんな大丈夫？」
と一言、言葉にするだけで空気が変わります。
“見て見ぬふりをしない姿勢”が信頼をつくる。

④ 「支え合い文化」を仕組みでつくる

• 1on1（個別面談）で感情を受け止める場を定期化
• オンライン相談など外部窓口を設け、リーダーが抱え込まない
• 「ありがとう」を伝え合う仕組み（メッセージカード・共有ボードなど）

■ 一言でまとめると

女性が多い職場ほど、“感情のマネジメント”がチーム力のカギ。
正しさより、やさしさをどう言語化できるかがポイントです。

ギクシャクした空気は、“誰か”ではなく“関係性”を整えるサイン。
人の感情を整える仕組みを入れることで、
労災リスクも、対応コストも、自然と下がっていきます。

コンプライアンス部門の目的は「監視」ではなく、
“組織の安心感”を支えること。
つまり、人を増やすよりも先に、仕組みで補うことが可能です。

① 「専門部署」ではなく「機能」として始める

最初から独立した部署をつくる必要はありません。
まずは、人事・総務・管理職の中で
「情報を吸い上げ、外部とつなぐ役割」を持つコンプライアンス担当者を１名決める。

役割はシンプルでOK：

• 相談があったときに一次対応を受ける
• 必要に応じて外部専門家へ連携
• 定期的に社内へ啓発メッセージを発信

これだけで“機能する部門”になります。

② 「第三者パートナー」をうまく使う

内部に全てを抱え込むと、リスクもコストも上がります。
外部カウンセラー・産業ケアマネ・社労士などを
「外部コンプライアンス窓口」として活用すれば、
人員を増やさずに実効性を高められます。

特に、

• ハラスメント対応
• メンタル不調・離職トラブル
• 内部通報対応
  といった分野は、社外連携が効果的です。

③ 「通報制度」より「安心して話せる文化」をつくる

多くの企業で“内部通報制度”が形骸化する理由は、
「話したら損をする」空気があるからです。

まずは、「相談してもいい」「早めに声を上げることが会社を守る」
というメッセージを、経営トップが明確に発信する。
これが、組織に信頼の土台を築きます。

④ 「コンプライアンス＝会社の優しさ」へ

コンプライアンスとは、罰則を避けることではなく、
“人を大切にする経営”を形にする仕組みです。

制度や人員よりも、まず“誠実な姿勢”を明文化することから始めましょう。
例：

「社員一人ひとりが安心して声を上げられる職場を目指します。」

この一文が、組織の方向性を示す最初の柱になります。

■ まとめ

• 部署より先に「担当者」と「仕組み」を置く
• 外部専門家と連携し、人手を補う
• トップのメッセージで信頼をつくる
• コンプライアンスは“ルール”ではなく“文化”

企業健康経営サポートサービスのような外部支援を組み合わせれば、
**「小さなチームでも動けるコンプライアンス体制」**をつくることができます。